Accettare il cambiamento è scegliere il futuro
La mia esperienza nella gestione dei progetti ERP mi ha insegnato che la difficoltà maggiore non è tecnica, ma bensì legata all'elemento umano. La resistenza al cambiamento è un fenomeno costante e naturale. Se non viene compresa e gestita, può compromettere qualsiasi progetto, per quanto ben congegnato.
In questo articolo, analizzo le diverse forme di resistenza e gli attori chiave, incluso il project manager stesso. Sebbene in questo campo ci siano molte cose da sperimentare, vi propongo quindi alcune strategie per trasformare le resistenze in un motore di successo.
I molteplici volti della resistenza
La resistenza non è un blocco monolitico. Si manifesta in diverse forme che bisogna saper identificare per rispondere al meglio.
- La Resistenza Emotiva: È la più visibile e comune. Nasce dalla paura, dall'ansia o dal dubbio. Gli utenti temono di perdere i loro punti di riferimento o di non essere in grado di padroneggiare il nuovo sistema. Frasi come "Abbiamo sempre fatto così, perché cambiare?" o "Non ce la farò mai" ne sono esempi perfetti.
- La Resistenza Cognitiva: È più razionale e si basa su argomentazioni, spesso parziali. Si traduce in critiche sulle funzionalità del software, sul suo costo o sulla presunta efficacia. "Il nuovo sistema non è abbastanza performante" o "Il ritorno sull'investimento non arriverà mai" sono osservazioni tipiche di questo tipo di resistenza.
- La Resistenza Organizzativa: È più insidiosa, poiché è il risultato della struttura aziendale. Problemi di comunicazione tra i reparti, conflitti di interesse o una mancanza di leadership possono creare una forza d'inerzia che rallenta il progetto.
Gli attori e le loro motivazioni
Ogni attore del progetto reagisce in modo diverso, poiché i suoi interessi e le sue paure sono distinti.
- Gli Utenti Finali (contabili, controller di gestione, tesorieri): Sono i più direttamente coinvolti. La loro resistenza è spesso emotiva, legata alla paura dell'ignoto, alla perdita di autonomia o alla sensazione che la loro esperienza non sia valorizzata. Il loro coinvolgimento è tuttavia essenziale per la qualità dei dati e il successo del progetto.
- I Key User: Sono gli ambasciatori del progetto all'interno del loro reparto, ma possono anche essere i più esausti. La loro resistenza spesso non è legata alla paura del cambiamento, ma al carico di lavoro eccessivo e alla fatica. Accumulare il loro carico quotidiano con le riunioni di progetto, i test e la formazione può portarli a dubitare, a perdere l'entusiasmo e, alla fine, a rallentare il progetto perché non ne "vedono la fine".
- Il Management Intermedio: Spesso intrappolato tra la direzione e i propri team, la loro resistenza può essere cognitiva o legata ai giochi di potere. Temono di perdere la loro influenza a causa di una maggiore trasparenza delle informazioni.
- Il Vostro Team di Progetto (consulenti, sviluppatori): È facile dimenticare che i vostri alleati possono anche resistere. L'introduzione di nuove metodologie (come l'Agile), un cambiamento di pianificazione o spostamenti ripetuti possono generare resistenza dovuta alla perdita di punti di riferimento, alla fatica o a un senso di mancanza di riconoscimento.
- Il Project Manager Stesso: Voi siete il leader, ma siete anche umani. Potete voi stessi provare resistenza di fronte a un cambio di team o a una pianificazione imposta dal cliente. Queste situazioni possono portare a una sensazione di perdita di controllo, a un ripensamento della vostra esperienza o semplicemente a un esaurimento legato all'accumulo di stress.
La realtà del budget, un ostacolo importante
Molto spesso, le attività legate alla facilitazione del cambiamento sono sottovalutate, se non assenti, dal budget iniziale. Il cliente, che si assume la responsabilità di questa adozione, non prevede le risorse necessarie per la comunicazione, la formazione avanzata o il supporto personalizzato. Di conseguenza, questo carico di lavoro, giudicato cruciale ma non finanziato, ricade sulle spalle del project manager. Egli diventa quindi il responsabile ufficioso della gestione del cambiamento, per forza di cose, un rischio maggiore che compromette la riuscita del progetto.
Strategie per trasformare la resistenza in soddisfazione
Ecco alcuni utili strumenti per trasformare un rifiuto in soddisfazione.
- La Comunicazione come Pilastro: La mancanza di comunicazione è la prima causa di fallimento. Un project manager deve essere un comunicatore eccezionale. Comunicate presto, spesso e in modo trasparente. Organizzate workshop e dimostrazioni per coinvolgere gli utenti e rassicurarli.
- Il Coinvolgimento e il Supporto dei Key User: Riconoscete pubblicamente il loro sforzo. Cercate di alleggerire il loro carico quotidiano richiedendo risorse e assicuratevi che si sentano valorizzati. Mantenere la loro motivazione è la chiave del successo.
- Una Formazione Adattata e Continua: La paura di non sapere è molto reale. La formazione deve essere progressiva e personalizzata, con casi concreti vicini alla quotidianità di ciascuno. Non limitatevi a formare prima del lancio: un supporto post
- lancio è altrettanto essenziale.
- Il Management d'Esempio: Il sostegno visibile della direzione è indispensabile. Il DAF e il DSI devono essere sponsor del progetto, partecipando attivamente alle riunioni e comunicando i benefici attesi. Il loro impegno dà l'esempio da seguire.
- Azioni su Sé Stessi: Come project manager, dovete essere i primi a gestire la vostra resistenza.
Accettate il cambiamento: Non vedetelo come un fallimento, ma come un nuovo dato di fatto.
Comunicate apertamente: Parlate al vostro team dei vostri dubbi, questo rafforzerà la fiducia.
Sviluppate la vostra resilienza: Prendete le distanze per affrontare meglio l'imprevisto.
In conclusione, la resistenza al cambiamento è un fattore da prendere in considerazione fin dall'inizio del progetto. Adottando un approccio umano, comunicando apertamente e coinvolgendo ogni attore, si possono trasformare i timori in entusiasmo e la resistenza in forza motrice per il successo del progetto.