Non consegnate un sistema, consegnate un vantaggio competitivo
Ciascuno dei miei articoli è il frutto della mia esperienza, delle mie osservazioni e riflessioni.
Partendo dal principio che, in questo mondo, ciò che non ha valore è gratuito e irrilevante, si può facilmente pensare che ogni cosa che facciamo con cura debba essere misurabile per essere apprezzata.
Di conseguenza, il successo di un progetto si misura in base al valore aggiunto che esso apporta all'azienda, e non solo sul rispetto del calendario e del budget previsti per la sua implementazione.
Molti team si concentrano, giustamente, sul prodotto finito: l'installazione, la parametrizzazione, il go-live. Ma un sistema operativo non garantisce la creazione del valore atteso.
Per me, la vera differenza tra un "buon" progetto (che fornisce ciò che era stato pianificato) e un progetto di successo (che trasforma positivamente l'azienda) risiede in un unico imperativo: identificare e misurare i valori attesi e prodotti, il prima possibile, e farlo lungo l'intero ciclo di vita del progetto.
Adottare questo approccio cambia la dinamica tradizionale cliente/fornitore. Ci permette, in qualità di consulenti, di posizionarci non come semplici esecutori tecnici, ma come veri partner strategici.
Assicurando una vigilanza costante sui benefici concreti, siano essi operativi o gestionali, dimostriamo che il nostro ruolo va ben oltre la fase di implementazione.
È questa esperienza nella misurazione e nell'ottimizzazione del valore che stabilisce un rapporto di fiducia duraturo e, si può dire, che crea una dipendenza positiva: il cliente sa che possiamo essere i garanti del raggiungimento dei suoi obiettivi di business, oltre ad aver spuntato tutte le caselle tecnico-funzionali dei suoi requisiti.
Limitarsi ai tradizionali schemi di implementazione software significa rischiare di realizzare un progetto che porta a un successo tecnico, ma che si rivela un fallimento strategico.
Mi accingo quindi a esplorare il valore di un progetto ERP.
L'Identificazione del doppio valore
Un progetto ERP di successo genera due tipi di valori intrinsecamente collegati, che devono essere definiti fin dalla sua prima fase:
Il valore operativo/quantitativo (il "Cosa")
i tratta dei benefici tangibili, misurabili e finanziari che impattano direttamente sul funzionamento dell'azienda.
Esempi:
- Riduzione dei costi: Diminuzione delle scorte, degli errori di inserimento dati, dei costi di manutenzione dei vecchi sistemi.
- Aumento dell'efficienza: Riduzione del tempo di ciclo degli ordini, accelerazione del tempo di chiusura contabile.
- Miglioramento della produttività: Tasso di elaborazione delle transazioni per dipendente aumentato grazie all'automazione
Questi obiettivi costituiscono il classico ritorno sull'investimento (ROI) e devono essere formalizzati in Indicatori Chiave di Performance (KPI) chiari e quantificati.
Il valore gestionale/qualitativo (il "Come")
Questo valore è più astratto, ma altrettanto essenziale, poiché riguarda la capacità di adattamento, di innovazione e di presa di decisioni dell'azienda.
Esempi:
- Migliore presa di decisione: Grazie a un'unica fonte, miglioramento della qualità e della disponibilità dei dati.
- Agilità e flessibilità: Capacità di integrare rapidamente nuove acquisizioni o di adattarsi a nuove normative.
- Soddisfazione del personale: Diminuzione della frustrazione causata da compiti manuali o ripetitivi e da sistemi obsoleti.
- Governance: Migliore allineamento dei processi aziendali con la strategia dell'impresa.
Sebbene qualitativi all'origine, possono essere utilizzati dei KPI indiretti per misurarli (es.: tasso di soddisfazione degli utenti, tempo di risposta alle richieste di informazioni strategiche, ecc.).
La valutazione del valore di un rogetto
Il valore reale di un progetto si misura valutando l'insieme dei costi sostenuti, tanto i costi economici quanto i costi opportunità, e sottraendo questa cifra ai benefici attesi.
Il costo economico
Il costo economico rappresenta tutte le spese monetarie dirette per l'acquisizione, l'implementazione e la manutenzione dell'ERP su un periodo dato (licenze, spese di consulenza, supporto, ecc.).
Il costo opportunità
È il valore del beneficio o delle opportunità a cui si rinuncia decidendo di realizzare il progetto ERP. Si tratta del costo implicito legato alla mobilitazione delle risorse.
- Per l'azienda: Il profitto che l'azienda avrebbe potuto generare investendo lo stesso budget in un progetto alternativo (es.: R&S, nuova macchina di produzione, campagna marketing).
- Per i dipendenti: La perdita di produttività (e quindi di ricavi/valore) dovuta al tempo che gli utenti chiave e il team IT dedicano al progetto ERP (test, workshop di progettazione, formazione) invece delle loro abituali attività produttive.
I benefici attesi
Si tratta dei guadagni finanziari e dei miglioramenti strategici che l'ERP deve produrre.
- Benefici finanziari (Guadagni di produttività): Risparmi diretti e aumento dell'efficienza. Esempio: Riduzione del tempo di chiusura contabile da 15 giorni a 3 giorni. Diminuzione del tasso di errore degli ordini.
- Benefici strategici (Miglioramento della performance): Impatto sulla presa di decisione e sulla competitività. Esempio: Accesso a dashboard in tempo reale per un pilotaggio immediato. Miglioramento del tasso di servizio al cliente.
Confrontando questi tre indici, otteniamo il valore prodotto dal progetto:
{Valore Netto} = {Benefici Attesi} - ({Costo Economico} + {Costo Opportunità})
La necessità della misurazione continua
L'errore fatale è misurare il valore solo dopo la messa in produzione. Il valore deve essere al centro della gestione del progetto, prima, durante e dopo il Go-Live.
All'inizio del progetto: Il ruolo di faro
L'identificazione precoce dei valori attesi permette di:
- Dare priorità alle funzionalità: Ogni decisione (parametrizzazione, sviluppo specifico) deve essere giustificata dal suo contributo ai valori definiti. Se una funzionalità non apporta alcun valore, costituisce un costo inutile.
- Allineare gli Stakeholder: Fornisce un obiettivo comune e un linguaggio condiviso tra l'IT e gli utenti, trasformando il progetto in un'iniziativa commerciale piuttosto che in una semplice implementazione tecnologica.
Durante l'esecuzione: Il ruolo di garanzia e di catalizzatore di adesione
Misurare il valore durante la costruzione e i test garantisce che il progetto rimanga sulla giusta traiettoria:
- Misura reale dell'avanzamento: Gli indicatori tecnici (budget, planning) sono vitali, ma devono essere completati da misurazioni dell'impatto sul business. Ci si assicura così che il cambiamento operato corrisponda effettivamente al cambiamento desiderato.
- Anticipazione delle deviazioni: Se i test funzionali rivelano che i futuri utenti non risparmieranno il tempo previsto, è il momento di rivedere il processo.
- Coinvolgere gli Utenti Chiave (Key Users): La dimostrazione concreta e misurabile dei guadagni di efficienza durante i test è il modo migliore per coinvolgere i key users che non hanno ancora aderito al progetto. Vedere il nuovo sistema che fornisce un valore tangibile trasforma la percezione del vincolo tecnico in un'opportunità.
Dopo il Go-Live: Il ruolo di giustificazione del ROI
La misurazione continua post-lancio permette di:
- Validare il ROI: Confrontare i KPI reali con gli obiettivi iniziali dimostra che l'investimento è stato giustificato.
- Identificare i colli di bottiglia: Se la produttività non aumenta come previsto, la misurazione rivela dove il sistema o l'adozione da parte dell'utente non è ottimale, consentendo azioni correttive mirate.
Non limitarsi al prodotto finito
Limitarsi al protto finito significa diminuire la qualità del progetto.
Come nelle arti marziali dove un colpo efficace è un colpo portato più lontano del bersaglio, nei progetti IT, una soluzione efficace è una soluzione pensata per rispondere a future esigenze.
Il go-live (la messa in servizio) è un evento, ma non è il successo. È il punto di partenza dell'esercizio.
Un progetto che rispetta l'ambito e la pianificazione, ma che non produce i benefici sperati, è un progetto "consegnato", ma non un progetto di successo.
Il vero successo si misura in:
- L'uso reale della soluzione.
- L'impatto sulle performance operative.
- La capacità dei manager di pilotare con dati affidabili.