Ne livrez pas un systeme, livrez un avantage competitif
Chacun de mes articles est le fruit de mon expérience, de mes observations et reflexions.
En partant du principe que, dans ce monde, ce qui n'a pas de valeur est gratuit et sans importance, on peut facilement penser que chaque chose que nous faisons avec soin doit être mesurable pour être apprécié.
De ce fait, la réussite d'un projet se mesure par la valeur ajoutée qu'il apporte à l'entreprise, et pas uniquement sur le respect du calendrier et du budget prévu pour sa mise en œuvre.
Beaucoup d'équipes se concentrent, à juste titre, sur le livrable : l'installation, le paramétrage, le go-live. Mais un système opérationnel ne garantit pas la création de valeur attendue.
Pour moi, la véritable différence entre un "bon" projet (qui livre ce qui était prévu) et un projet réussi (qui transforme positivement l'entreprise) réside dans un seul impératif : identifier et mesurer les valeurs attendues et produites, le plus tôt possible, et ce, tout au long du cycle de vie du projet.
Adopter cette approche change la dynamique traditionnelle client / fournisseur. Elle nous permet, en tant que consultant, de nous positionner non pas comme de simples exécutants techniques, mais bien comme de véritables partenaires stratégiques.
En assurant une vigilance constante sur les bénéfices concrets, qu'ils soient opérationnels ou managériaux , nous prouvons que notre rôle va bien au-delà de la phase de déploiement.
C'est cette expertise dans la mesure et l'optimisation de la valeur qui établit une relation de confiance durable et, on peut le dire, qui crée une dépendance positive : le client sait que nous pouvons être les garants de l'atteinte de leurs objectifs métier, au-delà du fait d'avoir coché toutes les cases technico fonctionnelles de leur cahier des charges.
Se limiter aux traditionnels schémas de mise en place de logiciels, c'est risquer de faire un projet qui conduit à un succès technique, mais qui se révèle être un échec stratégique.
Je me lance donc dans l'exploration de la valeur d'un projet Erp.
L'identification de la Double Valeur
Un projet ERP réussi génère deux types de valeurs intrinsèquement liées, qu'il faut définir dès sa première phase :
La valeur opérationnelle / quantitative (le "Quoi")
Il s'agit des bénéfices tangibles, mesurables et financiers qui impactent directement le fonctionnement de l'entreprise.
Exemples :
- Réduction des Coûts : Diminution des stocks, des erreurs de saisie, des coûts de maintenance des anciens systèmes.
- Augmentation de l'efficacité : Réduction du temps de cycle des commandes, accélération du temps de clôture comptable.
- Amélioration de la productivité : Taux de traitement des transactions par employé augmenté grâce à l'automatisation.
Ces objectifs constituent le retour sur investissement (ROI) classique et doivent être formalisés en Indicateurs Clés de performance (KPI) clairs et quantifiés.
La valeur managériale / qualitative (le "Comment")
Cette valeur est plus abstraite, mais tout aussi essentielle, car elle touche la capacité d’adaptation, d’innovation et de prise de décisions de l’entreprise.
Exemples :
- Meilleure prise de décision : Grâce à une source unique, amélioration de la qualité et de la disponibilité des données.
- Agilité et flexibilité : Capacité à intégrer rapidement de nouvelles acquisitions ou à s'adapter à de nouvelles règlementations.
- Satisfaction du personnel : diminution de la frustration causée par les tâches manuelles ou répétitives et par les systèmes vieillissants ;
- Gouvernance : meilleur alignement des processus métiers avec la stratégie de l’entreprise.
Bien que qualitatifs à l’origine, des KPIs indirects peuvent être utilisés pour les mesurer (ex. : taux de satisfaction des utilisateurs, temps de réponse aux demandes d’information stratégique, etc.).
L'évaluation de la valeur d'un projet
La valeur réelle d'un projet se mesure en évaluant l'ensemble des coûts supportés, autant les coûts économiques que les coûts d'opportunité et en soustrayant ce chiffre aux bénéfices attendus.
Le coût économique
Le coût économique représente toutes les dépenses monétaires directes pour l'acquisition, le déploiement et la maintenance de l'ERP sur une période donnée (licences, frais de consultants, support, etc.).
Le coût d'opportunité
C'est la valeur du bénéfice ou des opportunités auxquelles on renonce en décidant de faire le projet ERP. Il s'agit du coût implicite lié à la mobilisation des ressources.
- Pour l'entreprise : Le profit que l'entreprise aurait pu générer en investissant le même budget dans un projet alternatif (ex. : R&D, nouvelle machine de production, campagne marketing).
- Pour les salariés : La perte de productivité (et donc de revenus/valeur) due au temps que les utilisateurs clés et l'équipe IT consacrent au projet ERP (tests, ateliers de conception, formation) au lieu de leurs activités productives habituelles.
Les bénéfices attendus
Il s'agit des gains financiers et des améliorations stratégiques que l'ERP doit produire.
- Bénéfices financiers (Gains de productivité) : Économies directes et augmentation de l'efficacité. Exemple : Réduction du temps de clôture comptable de 15 jours à 3 jours. Diminution du taux d'erreur de commande.
- Bénéfices stratégiques (Amélioration de la performance) : Impact sur la prise de décision et la compétitivité. Exemple : Accès à des tableaux de bord en temps réel pour un pilotage immédiat. Amélioration du taux de service client.
En confrontant ces trois indices, nous obtenons la valeur produite par le projet :
{Valeur Nette} = {Bénéfices Attendus} - ({Coût Économique} + {Coût d'Opportunité})
La nécessité de la mesure continue (Du démarrage à l'exploitation)
L'erreur fatale est de ne mesurer la valeur qu'après la mise en production. La valeur doit être au cœur de la gestion de projet, avant, pendant et après le Go-Live.
En début de projet : Le rôle de phare
L'identification précoce des valeurs attendues permet de :
- Prioriser les fonctionnalités : Chaque décision (paramétrage, développement spécifique) doit être justifiée par sa contribution aux valeurs définies. Si une fonctionnalité n'apporte aucune valeur, elle constitue un coût inutile.
- Aligner les parties prenantes : Elle donne un objectif commun et un langage partagé entre l'IT et les Métiers, transformant le projet en une initiative commerciale plutôt qu'en un simple déploiement technologique.
Pendant l'exécution : Le rôle de garde-fou et de catalyseur d'adhésion
Mesurer la valeur durant la construction et les tests garantit que le projet reste sur la bonne trajectoire :
- Mesure d'avancement réelle : Les indicateurs techniques (budget, planning) sont vitaux, mais ils doivent être complétés par des mesures d'impact métier. On s'assure ainsi que le changement opéré correspond bien au changement désiré.
- Anticipation des dérives : Si les tests fonctionnels révèlent que les futurs utilisateurs ne gagneront pas le temps prévu, c'est le moment de revoir le processus.
- Engager les utilisateurs clés (Key Users) : La démonstration concrète et mesurable des gains d'efficacité pendant les tests est le meilleur moyen d'embarquer les key users qui n'ont pas encore adhéré au projet. Voir le nouveau système délivrer une valeur tangible transforme la perception de la contrainte technique en une opportunité.
Après le livrable : Le rôle de justification du ROI
La mesure continue post-lancement permet de :
- Valider le ROI : Comparer les KPI réels aux objectifs initiaux prouve que l'investissement a été justifié.
- Identifier les goulots d'étranglement : Si la productivité n'augmente pas comme prévu, la mesure révèle où le système ou l'adoption utilisateur n'est pas optimale, permettant des actions correctives ciblées.
Ne pas se Limiter au Livrable
Se limiter au livrable, c'est diminuer la qualité du projet.
De même qu'en art martiaux où un coup efficace est un coup porté plus loin que la cible, en projet IT, une solution efficace est une solution pensée pour répondre à de futurs besoins.
Le go-live (la mise en service) est un événement, mais ce n'est pas le succès. C'est le point de départ de l'exploitation.
Un projet qui respecte le périmètre et le planning, mais qui ne produit pas les bénéfices escomptés, est un projet "livré", mais pas un projet réussi.
Le véritable succès se mesure dans :
- L’usage réel de la solution.
- L’impact sur les performances opérationnelles.
- La capacité des managers à piloter avec des données fiables.
En définitive, je conclurai cet article en soulignant qu’évaluer les indicateurs clés de performance opérationnelle et managériale durant tout le cycle de vie d’un projet technologique contribue à en faire un catalyseur de croissance et de succès à long terme pour l’entreprise.